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  今天的成绩，是昨天努力的结果。2021年，攀钢深入贯彻落实习近平总书记关于国资国企改革的重要论述、党中央国务院关于国企改革三年行动的重要部署，按照《鞍钢集团改革三年行动实施方案》有关要求，坚决推进国企改革三年行动，全年实施改革任务47项，两年累计完成改革总任务量的77%，进一步提升了劳动效率，畅通了员工流转渠道，增添了发展动力。

  深入推行“两制一契”

  121家企业经营层全部实行任期制和契约化管理

  庸政懒政者下不去，能干肯干者上不来，影响干部队伍积极性，制约企业的发展。然而，如何才能把干部能上能下落在实处？攀钢的经验是建立科学合理的体制机制。

  2021年，攀钢全面承接鞍钢集团《关于管理人员推行“两制一契”管理的指导意见（试行）》，制订了《关于管理人员推行“两制一契”管理的指导意见（试行）》《攀钢集团有限公司管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出管理办法（试行）》，对各级企业经理层成员推行任期制和契约化管理模式，逐级签订聘任协议书、年度和任期经营业绩责任书。按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬等。

  刚性制度下，各子分公司（单位）聚焦攀钢战略目标、对标世界一流企业，结合本单位实际，科学合理制订经营管理层契约化指标。攀钢钒冷轧厂、股份公司钛冶炼厂、攀长特锻轧厂、冶材公司等按照经营业绩目标“双跑赢、三区间、摸高”要求设置契约化指标，生产经营迈上新台阶。所属121家企业有44家企业完成奋斗目标，22家企业完成挑战目标。西昌钢钒炼铁厂对契约化经营业绩评价指标完成率低于80%的厂领导，进行了为期三个月的离岗研修……

  “能者上、平者让、庸者下”的机制，倒逼各级管理者变革创新。攀成钢历经两次改革后，业务单元逐步萎缩。面临阶段性、临时性岗位占比偏高，可持续的就业岗位不足等难点和痛点，攀成钢开展“转思想、转方法、转作风、提能力”实践活动，启动转岗或分流渠道，并常态化保持一定数量待岗人员，倒逼懒人、闲人，收入分配向转岗人员、对外创效人员和操作岗位倾斜。同时，在金堂钢管分公司试点实施一把手组阁、契约化管理、工序承包、计件工资等革命性举措，内部转岗、市场化退出等工作取得明显成效，使金堂钢管分公司扭转了生产经营被动局面。

  在压力中前行，在压力中重生。2021年，攀钢建立健全市场化选人用人机制，121家企业经营层全部实行任期制和契约化管理，13家企业完成职业经理人制度试点；管理人员竞争上岗269人，末等调整和不胜任退出195人。有效解决管理人员契约意识不强，市场化选聘、竞聘选拔比例较低，退出力度不够，能上不能下等难题，激发了队伍活力。

  试点推行“双合同”管理

  全员劳动生产率同比提升35.6%

  历经多年改革，攀钢人力资源优化取得了突出成绩。但与行业先进对标，仍然存在劳动效率偏低、员工流转不畅、能进不能出、能上不能下等问题。

  2021年，攀钢出台《攀钢集团有限公司关于加强劳动合同和岗位合同管理全面推行用工市场化的实施方案（试行）》，在西昌钢钒、西部物联、钛材公司等子分公司（单位）试点推行“双合同”管理。抓住人岗适配核心，攀钢全面开展岗位写实，明晰岗位任职条件，并通过岗位考试、面试交谈、情节模拟、能力测试等多种手段，识别与岗位匹配的人才，把合适的人放在合适的岗位，实现“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”。

  ——攀钢钒建立内部模拟市场化用工机制，通过公开招聘，40余名职工转岗到成都板材新建彩涂线、高炉炉前、盘江煤焦化ab焦炉等岗位，打破人员流动壁垒，提升了劳动效率。

  ——股份公司在东方钛业、国钛科技等单位公开选聘职业经理人，启动财务系统公开选拔部分专业职能岗位工作。各所属单位公开招聘管理人员蔚然成风，如攀枝花钒制品分公司、钛冶炼厂等组织了管理和专业职能岗位公开选聘，钒钛贸易组织了营销序列岗位和工程技术序列岗位公开竞聘。

  ——钛材公司氯化精制作业区氯化现场一二楼岗位一直是13个定员。在2021年三项制度改革中，个别出工不出力、混日子的员工淘汰出局。留下的9名员工由班组长和技术骨干组成，大家团结一心拼搏奋斗，高质量完成了该岗位的工作任务，绩效也得到相应增长。

  ……

  每一项举措，每一项成绩，都是攀钢三项制度改革的生动实践。2021年，攀钢3家试点单位“双合同”签订率达100%，建立了岗位能上能下机制，员工的契约意识显著增强，有效激发了微观主体改革活力动力，全年钢铁主业劳动生产率、全员劳动生产率同比分别提升14.7%、35.6%。

  坚持收入凭贡献

  全公司浮动工资差异化系数达到1.17

  坚持收入凭贡献，是实现“收入能增能减”，激发基层“细胞”活力的关键。

  2021年，攀钢通过综合运用平衡计分卡、关键绩效指标（kpi）等多种考核评价工具，建立健全全员岗位绩效管理机制，配套完善上岗、下岗、试岗、转岗等管理办法，多措并举突破以岗定薪、岗变薪变难点，打破了“铁交椅”“铁工资”“铁饭碗”，破除了“平均主义”和“高水平大锅饭”等顽疾，激发了干部职工干事创业积极性，推动各子分公司（单位）在改革中不断蜕变。

  生活公司吉靓轩超市炳三区门店位于攀枝花市的核心地段。因在此居住的攀钢职工较少，失去了内部员工饭卡消费带来的红利，不得不与周边知名连锁超市竞争。紧抓生活公司对超市各大门店下放用工权、分配权、商品建议权的大好机遇，炳三区门店开展特色小吃、快餐等服务，引来了客流量，激发了超市内生动力。2021年，炳三区门店日均销售额稳定在14万元左右，单日销售额最高达56万元。

  攀钢钒提钒炼钢厂、热轧板厂开展工资总额承包制试点，实行“增人不增资、减人不减资”，激发了职工工作潜力，劳动生产率大幅提升。

  鸿舰公司引入市场化收入分配机制，拉开了操作工人、一般管理岗位、中层干部、工程技术人员等不同层级收入差距。

  西昌钢钒职工浮动工资差异化系数达到了1.16。星云智联职工浮动工资差异化系数达1.36。钛材公司作业区（部门）管理人员绩效挂钩部分的收入差距达到57%，主、辅作业区绩效工资差距达到63%。


  多点发力，纵深推进，推动了收入凭贡献落实落地。2021年，攀钢浮动工资差异化系数达到1.17，干部职工幸福感、获得感进一步增强，从“不愿干”向“愿意干”转变，为完成全年目标任务汇聚了强大动力。

  改革永远在路上。进入2022年以来，攀钢注重提高改革的持续性和系统性，推动三项制度改革制度化程序化常态化，充分释放改革活力动力，为全面夺取新攀钢建设新胜利提供改革动力支撑。（攀钢日报记者 胡毅）

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